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KPI與OKR你會怎么選?
來源: | 作者:曾微 和君咨詢師 | 發布時間: 2022-06-29 | 1583 次瀏覽 | 分享到:

隨著企業組織形式、核心關注點的變化,在過去的幾十年間,績效管理的工具也在不斷改變,改變的目的歸根結底都是希望績效管理能夠助力企業的發展。很多企業在選擇績效管理工具的過程中追求最新,甚至否定原有的績效工具,這樣的想法是否科學合適?今天我們一起來聊聊績效管理兩大常用工具KPI與OKR。



KPI產生的背景




在18世紀60年代開始,英國的棉紡織行業中出現一系列重要發明,機器生產逐步取代手工勞動,后來又擴張到其他行業,這場在工業、科學、技術等方面的重大變革即是工業革命。


工業革命極大地推動了社會經濟的發展和技術的進步,以大規模機器生產為特征的工業生產活動向原有的生產方式和狹小的地方市場提出挑戰。這個階段企業競爭的領先優勢是更低的成本、更好的質量、更快的速度。為獲取企業的領先優勢,根據工業時代的行業生產目標相對可度量、工作多是機械和重復、工作行動比較單一的特點,結合彼得·德魯克在《管理實踐》中提出的“目標管理和自我控制”理論及帕累托定律,符合時代需求的管理工具KPI應運而生,其是工業化時代從粗放向精細化轉變的產物。



OKR產生的背景




1979年底,英特爾公司開發的微處理器8086被速度更快更容易實現編程的摩托羅拉68000所替代,英特爾陷入巨大困境。面臨沒有時間重建8086的優勢的現實,如何戰勝強大的對手,成為當時英特爾公司新掌門人安迪·格魯夫執掌英特爾公司后的重要使命。盡管形勢嚴峻,對比分析后,安迪·格魯夫認為英特爾仍存在優勢,通過配置公司的優勢資源全力應對摩托羅拉的挑戰,他把這場戰役命名為“粉碎行動計劃”,皆是在“建立一種緊迫感,啟動關鍵決策和行動計劃,以應對威脅生命的競爭挑戰”,以“使8086成為性能最好的16位微處理器”為粉碎行動的目標展開分析實現短期聚焦,喚醒全員加速,將整個組織的力量都聚焦于“粉碎行動”的目標上,取得巨大成功,OKR在英特爾這樣的環境背景下應運而生。



從表現形式看兩者個性




在表現形式上看,KPI與OKR各有特點。KPI強調明確性、強關聯性,OKR強調共享性、敏捷性。兩種工具的特點主要從應用場景、目標設計、目標確認過程、反饋周期、調整性、分數核算以及結果評估應用七個方面體現。




從底層邏輯看兩者共性




無論哪種績效管理工具,都是目標管理隨著時代變化做出的調整。KPI來源于規?;I化時代,必然對期望產出有明確要求,相對更剛性,基因上主要是從上到下分解;OKR根源于創新和轉型要求,發展于互聯網企業,更多地追求創新和應對環境變化,基因上強調互動共享。


從績效管理設計的角度來說,KPI與OKR底層設計邏輯是相通的,都是源于目標管理理論,都是戰略分解的工具,都是強調聚焦思維。在實際企業績效管理實施中,都是通過“五步走”來實現企業的績效提升。



由前期的準備、指標的提取、過程輔導、結果評估及復盤優化共計五個步驟組成一個績效周期的循環。在績效周期內跟蹤績效指標的推進情況,不斷地復盤總結、層層迭代,推動企業績效管理工作螺旋式上升。



實際應用中的結合




在企業的實際操作案例中,往往利用KPI明確、強關聯的特點,結合OKR共創、敏捷的特點,實現“1+1>2”的價值。下面主要從企業發展階段、指標設計、結果應用三個方面來分別說明如何實現兩者結合應用。


  • 企業發展階段應用


對于初創期需要不斷的嘗試探索和創新活動,為挖掘最大工作潛能,結合企業的行業性質以及人員實際情況可以較多的利用OKR 工具共創敏捷的特點,這段時期引入OKR管理機制可以增加考核柔性,促進項目之間更好地協同運作,共同推進戰略有效落地;同時激發所有人的主觀能動性與工作激情,提升存量人力資源價值。 


當企業發展到一定階段,實現規?;б?,業務發展模式穩定,企業的管理制度和工作流程標準化,可以較多采用KPI進行績效管理。企業戰略明確,發展主要依賴于業務指標、財務指標的實現,加強績效結果的強關聯,美好的藍圖需要腳踏實地去執行。


  • 指標設計應用


OKR與考核結果非直接應用,工作執行過程中有一些工作是待商討待研究的,即使未達到標準可暫時不追究其責任,但是企業經營中的基礎性工作都做不好且反復出現問題,則是企業發展過程中不能夠接受的。所以,在企業績效指標設計過程中要KPI與OKR兩種方式結合一起應用。


某科技公司2022年度第二季度OKR表


從上表中可以看到OKR指標,主要分為任務型和KPI型兩種:


1. 任務型的KR


目標01的第一個KR、目標04的第二個KR ,是任務型指標,本類指標需要進一步明確標準。


2. KPI型的KR


目標1的第二個第三個KR、目標2的全部KR、目標3的全部KR、目標4的第一個KR、均是任務與定量結合的指標,是典型的KPI型的KR。通過設置明確的程度標準來判斷實際的達成情況,以此為依據復盤和改進工作。


即使是在同企業內部,創新類職責部門與常規職能執行部門,工作的側重點不同,可以分類使用OKR或KPI。同部門中,根據崗位職責性質不同也可以兩者共存,各自發揮作用。


  • 結果應用方面


OKR將目標管理和評價管理分離,通過對過程貢獻及個人收獲來描述結果。管理者依據目標和關鍵成果的完成情況,對相關數據和過程溝通一起綜合考慮。


在實際的應用中,可以采用 OKR與KPI相結合的方式,在拓展績效考核評估的維度的同時,更加準確地體現各考核責任者的工作價值。將KPI與OKR結果雙向結合綜合為績效系數K,通過對該系數的有效調節,強化工作過程管理與結果管理,實現主觀創造性與產出結果的協同。



結語




綜上所述,無論KPI還是OKR都不是百分百完美的管理工具,更無關對與錯、優與劣。在實際的應用過程中,唯有深入研究其內在設計的底層邏輯,結合企業的實際情況,因地制宜、因時制宜,才能發揮工具的真正價值,實現提升企業績效的目的。


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