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消費新時代,企業需要“鏈”戰?
來源: | 作者:張松濤 和君咨詢資深咨詢師 | 發布時間: 2023-07-27 | 74 次瀏覽 | 分享到:

近半年來,國內市場整體回暖情況似乎并沒有大多數人期望的那樣樂觀。如果說有哪些行業相對好些,相信離終端市場最近,也即離錢最近的新消費行業會是一個。其中,休閑食品(飲料)必定是發展最有活力的幾個賽道之一,給我最直觀的感受是:貼近大眾日常生活、高頻、剛需的行業,是復蘇最快、抗周期性最強的領域。

隨著深入觀察和體驗,我發現這個行業有著很多痛點和機會。

首先,從頂層產業鏈來看,最基礎的鏈路是“廠商→經銷商門店”。在前些年市場高速發展的時代,各方的錢都很好賺。然而,近些年一方面需求側民眾的消費能力被強烈壓制,一方面供給側嚴重內卷(還有各種跨界者進場攪局),產業鏈各方的日子也都難過了起來。

其中最難受的,就是“夾在中間受氣”的經銷商。對上游,尤其是代理大品牌產品的經銷商,其利潤空間近一半都是通過按時完成廠商的“任務量”,而獲取的“業績獎勵”得到的。為了完成任務量(以發生采購為準)就要拼命進貨(先款后貨),甚至壓貨(進貨量被迫超出自己的銷售能力)。一旦不能按時銷售出去,或回調(保質期臨近,就要為下游門店免費換新貨)比例太多,就會大幅削減利潤甚至虧損。為了能代理好頭部品牌,很多經銷商幾乎都淪為了品牌的“外包配送團隊”,還得先花錢買到自己的庫里,承擔庫存成本和銷售風險。對下游門店,除了辛苦送貨/換貨外,如果對方是進貨量大的大型商超,還得承擔賬期(甚至是壞賬風險)成本。

同時,廠商也不容易。中小廠商要不斷地開發和管理經銷商,大廠商雖然能“逼迫”經銷商壓貨,但一旦超過了經銷商的承擔能力,就可能會出現結構性風險。而且因為對市場終端銷售信息的缺乏,其生產計劃都是按經銷商的采購情況的制定,類似于一種“計劃經濟”,一但生產計劃的設計出問題,就會造成巨大損失。

按慣例,一旦一個巨大的存量市場出現了結構性問題,就會涌現出各種各樣的創新者。食品供應鏈商“精選100”,就是這樣一個創新項目。

“精選100”選擇的是“休閑食品飲料賽道”,其頂層的邏輯是:現在產業鏈的一個核心問題,就是“動銷(即產品真實銷售到終端消費者手里)”,對于占終端銷售門店80%以上的中小型商超來說,他們只要保證經營產品的品類組合、比例及品質不出太大的問題就可以獲取相應的利潤,至于具體是哪家的產品,他們并不在乎(只要剛需引流產品的品牌認知度相對較高即可)。

而最該關注動銷的經銷商(尤其是海量的中小經銷商),基本他們在動銷的認知上還都停留在,通過付給店家相應的“陳列費”,把產品擺放在一個相對顯眼的位置上即可。

對于廠商,除了幾個頭部大品牌外,基本也只把關注度停留在經銷商的進貨量上。而終端動銷的阻塞及信息不同步,在存量市場時代,就會造成整體產品通路的“血栓”。

因此,在產業鏈的卡位上,“精選100”把自己定位為一個同時鏈接“廠商”、“經銷商”和“門店”的“連接器”,并為各方提供獨特價值。

首先,“精選100”快速在幾個目標城市同時開發自己的經銷商體系,因為其獨特政策優勢:

? 先貨后款:經銷商可以先賣貨,后付款。而不是像從廠家進貨一樣先款后貨。


? 不壓任務:不像其他廠商一樣強制經銷商的采購量。


? 負責調貨:如果產品在一定期限內未動銷,可以調換成其他的產品。


使經銷商的開發工作進展非常順利。但這樣的政策,就意味著要把相關風險轉移到自己身上。而規避這種風險唯一的方法,就是確保產品的動銷率。

精選100”采取的方法是:

各地的內部團隊(城市經理)協同經銷商為門店賦能,幫助其提高動銷率。由于各地的消費習慣不同,通過產品的動銷數據將各類產品進行標簽化建模,再匹配各地動銷數據反應出的消費習慣(消費口味、消費方式)。一旦有些產品在某地動銷不理想,迅速橫向調配到其他更合適的地區(并配合相應的營銷動作)。

在這個過程中,實現了直接鏈接“門店”。

最后,鏈接“廠商”。除了保證采購量以外,更能幫助廠商達成特定區域(如山東大區)的鋪市率。更可以為其提供基于終端門店的動銷數據及相應的分析報告。指導其制定生產計劃及迭代產品。

聽上去,邏輯不是很復雜。但在真實落地過程中,需要“精選100”團隊具備極強的精細化運營能力:包括內部管理及外部協同能力、市場營銷能力、供應鏈管理能力等等。同時,需要搭建非常完備的數字化智能系統。目前,其已在山東魯西南的幾個城市開始同步市場拓展,計劃在Q3季度完成整體業務閉環的打造及基礎行業資源的積累。

當下,在新消費產業鏈的各端,都有很多非常有新意的創新項目。我們期待著“精選100”等創新項目可以更好地發展,持續提升產業的整體活力。后續,我將會繼續分享更多近距離的新消費產業觀察,歡迎有興趣的朋友多多交流。


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